7 октября 2015

О том, как офицер-ракетчик попал в частную медицину.

Сеть медицинских клиник «АВА‑Петер» – одна из крупнейших в стране и самая большая на Северо‑Западе. По данным газеты «Деловой Петербург», компания с выручкой 3 млрд рублей в 2014 году лидирует среди частных медицинских учреждений Северной столицы, с большим отрывом опережая ближайшего конкурента – Euromed Group (выручка, по оценкам, около 2 млрд рублей). Возникнув в Петербурге как филиал финской клиники репродуктивного здоровья AVA, «АВА‑Петер» открыла подразделения еще в трех российских городах и теперь ежегодно делает в 35 раз больше циклов ЭКО, чем материнская компания. Помимо центров репродукции в сеть входят 11 многопрофильных клиник «Скандинавия». Генеральный директор и совладелец «АВА‑Петер» Глеб Михайлик рассказал VМ о становлении компании, каким образом ей удалось занять нынешнее место на рынке, а также о том, почему он, кадровый военный, занялся медицинским бизнесом.

– Начало вашей биографии связано совсем не с медициной, а с военно‑морским флотом. Чем вы тогда занимались?

– У меня офицеры дед и отец – династия! Честно могу сказать, что не было мысли заниматься бизнесом. Моим первым высшим образованием было Высшее военно‑морское училище подводного плавания, вторым – Военно‑морская академия, я был специалистом по применению баллистических крылатых ракет подводных крейсеров. Под водой провел уж точно больше года, в 1989 году на профессиональном конкурсе был признан лучшим ракетчиком СССР. Хорошая биография строевого офицера, не отягощенная орденами и медалями, – исключительно за выслугу лет. Я был офицером военно‑морского флота и всегда считал, что буду служить до гробовой доски.

– Что же заставило вас уйти из флота?

– Есть хотелось. В 1992 году я поступил в Военно‑морскую академию в Санкт‑Петербурге. Зарплату не платили, перспектив никаких, полное непонимание того, что предстоит в дальнейшем, плюс ответственность за семью, за близких. Каждый выживал, как мог. К счастью, начальство все это понимало, его позиция была такой: сдавайте сессии, а мы вам не будем препятствовать в поисках приработка.

– И вы стали его искать?

– Приходилось делать все: грузить‑таскать коробки, что‑то продавать. Мои уволившиеся с флота коллеги занимались торговлей и снабжением в военных городках, мы для них что‑то закупали. И одновременно, с подачи одного из моих коллег, пытались под Выборгом на базе федерального закона о социальной защите военнослужащих построить коттеджный поселок для уволенных офицеров. В результате познакомились с администрацией Выборга, главным архитектором Дмитрием Фридляндом, очень серьезным человеком, который порекомендовал нас финской стороне. У финнов была программа приграничного сотрудничества. Они предложили при поселке для уволенных военнослужащих построить совместное предприятие. Появилась красивая программа, под нее нам даже выделили 110 га земли. Потом, правда, выяснилось, что там болото и нет никаких коммуникаций. Мы многое сделали по части финансирования, прошли все инстанции – до кредитной комиссии Верховного Совета Российской Федерации. Но в октябре 1993 года вся документация сгорела вместе с Верховным Советом. После этого нам сказали, что все поменялось и денег не будет.

Зато наши финские партнеры сообщили, что их Министерство торговли и промышленности выделяет деньги на обучение граждан бывшего СССР ведению бизнеса. Нам предложили поучиться, и мы поехали в Финляндию.

– Чем вы занялись, оказавшись в Европе?

– Установил контакт с фармацевтической компанией Leiros. Пройдя курс обучения, я поехал к ним в офис в Турку, три часа общался с главой представительства этой компании в России. Я был для них белой вороной. Денег не было. Промстройбанк давал нам небольшой кредит – $10–15 тысяч, а они требовали стопроцентной предоплаты. Я говорю: «Нет денег. Мы готовы заплатить [аванс. – VM] 30%». Они долго думали и в конце концов решили рискнуть, согласились сделать поставку на $20 тысяч с предоплатой 30%. И пошло: первая поставка, вторая… Мы хорошо работали, вовремя платили. Моей задачей было установить контакт, так как из всей нашей группы я один более‑менее владел английским языком. Знание иностранных языков в те времена было достаточно редким и давало серьезные преимущества.

– Кому вы продавали эти лекарства в России?

– Ходили по аптекам и предлагали. Взяли в штат провизора, торговых представителей. У нас была небольшая компания «АЛС». Зарабатывали немного, но по тем временам и это было прекрасно.

– И все это время вы еще числились во флоте?

– Я учился в Военно‑морской академии и даже умудрился с отличием ее закончить. У нас в штате много сотрудников с тех давних времен.

– Кем вы были в компании «АЛС»?

– Сотрудником. Официально я не мог быть кем‑то, пока не был уволен из флота, числился кадровым офицером ВМФ. Но тогда было много такого, что сейчас и представить себе невозможно. У меня в удостоверении личности, например, было написано: «Допуск №1», то есть, что называется, совершенно секретно – Top Secret, – прямое отношение к ядерному оружию, а снизу штамп: «Выдан загранпаспорт». Вы можете себе такое представить? Времена были другие. Государство рухнуло и пыталось собраться снова, но на это нужно было время. Уже в 1997 году, когда у меня закончился заграничный паспорт, я пошел официально его переоформлять, и мне отказали. К тому времени я уже ушел из флота, стал генеральным директором фирмы «АВА‑Петер», были необходимы служебные командировки. Пришлось добиваться разрешения через комиссию при губернаторе. В конце концов за границу меня выпустили, но оформление бумаг заняло шесть‑семь месяцев.

– Как вы нашли своего главного финского партнера?

– Ральф Ашорн, у которого в Финляндии в Тампере был центр по лечению женского бесплодия AVA, обратился в фармацевтическую компанию Leiros с просьбой помочь найти партнера в России. Они порекомендовали нас: «Серьезных партнеров в России нет. Есть тут одни, нахальные, маленькие, но, кажется, честные». Это сыграло свою роль. Мы познакомились с Ашорном в 1994 году, в кафе Vienna отеля «Невский палас», где вскоре кого‑то расстреляли из автомата – время было лихое.

– Так кого искал Ашорн?

– Партнеров для организации клиники лечения бесплодия. Он был одним из пионеров репродуктологии в Скандинавских странах, учился у Роберта Эдвардса, который получил Нобелевскую премию за разработку метода ЭКО. Ральф – нетипичный финн, у него отец – американец с немецкими корнями, есть шведские, финские и даже украинские корни. И вот он решил рискнуть. Съездил в Петербург: да, ободранный город, неухоженный, но есть большая перспектива – пять миллионов жителей.

– И о чем вы договорились?

– О том, что мы изучаем рынок, делаем бизнес‑план и предоставляем ему. У меня как раз была большая книга, которую я получил на бизнес‑курсах в Финляндии, о том, как сделать хороший бизнес‑план в соответствии с финскими стандартами. Сели мы с коллегами, посмотрели друг на друга: «Знаешь, что такое лечение бесплодия, экстракорпоральное оплодотворение?»

Но я – человек военный. Предложение получено, есть партнер, который хочет это сделать, – отказываться просто грех. Решили попробовать. Пригласили знакомую – акушера‑гинеколога, и так, от человека к человеку, собрали команду. В те времена иначе было невозможно, не было ни консультационных фирм, ничего. Мы сами учились жить в рыночных условиях.

Проанализировали рынок – он оказался большим, но не насыщенным. На тот момент у нас было три конкурента: Международный центр репродуктивной медицины (МЦРМ), созданный Юрием Верлинским и Владиславом Корсаком, Андрей Иванов в женской консультации №44 в городе Пушкине и патриарх репродуктологии Анатолий Никитин в БИРЧ – Балтийском институте репродуктологии человека. Мы на этом рынке стали четвертыми.

– И, наверное, первой частной клиникой?

– Нет, МЦРМ и БИРЧ были частными. Правда, они работали на базе государственных институтов. Самым развитым и сложным конкурентом был МЦРМ, к тому же в те времена у него были хорошие отношения с Институтом акушерства, гинекологии и репродуктологии им. Д.О. Отта.

Мы сделали простые расчеты, которые нам были доступны, но в соответствии с методикой, структурой бизнес‑плана. Перевели на английский язык. И в конце декабря 1994 года я взял то, что мы сделали, и повез в Тампере. Ашорн поблагодарил нас и даже заплатил за эту работу $3 тысячи наличными – между прочим, большие деньги по тем временам. Мы их поделили в качестве новогоднего подарка.

Кто мог представить, что здравомыслящий европеец пойдет в нашу действительность, будет вкладывать деньги, внедрять технологии? Однако в конце февраля – начале марта 1995 года Ральф позвонил и сказал, что хочет начать проект. Отказаться было невозможно, а я в тот год еще заканчивал академию. Надо было делать выбор – оставаться в академии или уходить из флота.

Я принял решение, и 25 мая 1995 года была зарегистрирована компания «АВА‑Петер», теперь эта дата считается днем ее рождения.

– Чьи были деньги на первых порах? Финские?

– Конечно. Инвестиции требовались в размере $1,3–1,4 млн, для нас это была совершенно кошмарная сумма. А дальше пошла нормальная работа, которой все учились – и финны, и мы: ремонтно‑строительные работы, подбор персонала. И в сентябре 1996 года, уже пройдя все юридические, строительные, лицензионные проблемы, мы открылись в лучшем месте города – на углу Невского и Большой Конюшенной.

– Как отнеслись к вашему старту конкуренты?

– Им это, конечно, не нравилось, но кто их спрашивал? Первое, что мы сделали, – нашли нормальную, легальную охранную фирму. У нас никогда не было такого понятия, как «крыша». Всегда был контракт с компанией, которая занималась нашей безопасностью, это охранная фирма «Блиц», она работает с нами до сих пор. Был единственный неприятный случай, когда у нас рванула ржавая труба на кухне, залила расположенный в подвале винный магазин, и хозяева пришли «разбираться». Я позвонил, приехали Саша, Слава, Андрей – бывшие офицеры органов безопасности, тоже уволенные в запас. Пошли, переговорили, сошлись на том, что мы перекрасим в магазине потолок.

– Когда вы открывали клинику, современных стандартов медицинской деятельности не было. Как вы работали?

– Нам очень повезло: оборудование, знания, опыт - все брали из Финляндии. Я занимался именно организацией, передачей технологий, обучением, обеспечением клиники, потому что, честно говоря, поначалу многое провозилось контрабандой. В портфельчике через границу – все среды культивирования ЭКО, пункционные иглы, катетеры и прочие специфические вещи. Официально ввезти их было нельзя никак. Правда, потом мы на этом сделали хороший бизнес, потому что были первыми, кто сертифицировал такие среды и начал ввозить их официально. В какой‑то момент мы покрыли 70% российского, очень специфического, рынка сред для ЭКО. Потом в Дании произошла реорганизация, там теперь этими средами занимается большая компания Origio, с которой мы учредили российское СП, честно поделив бизнес: у нас 49%, у них – 51%. Он успешно развивается. Сегодня объем рынка сред для программ ЭКО в России составляет 350–400 млн рублей, компания Origio занимает около 50%.

Технологии привлекают новых игроков, и тот, кто первым занимает эту нишу, снимает сливки, а следующим уже сложнее. Конечно, мы не были совсем первыми, но предложили совсем другой уровень сервиса. МЦРМ после того, как мы открылись в центре города, срочно начал в своих помещениях серьезный ремонт.

– Как вы искали клиентов? Интернета ведь еще не было.

– Через публикации, конференции, телевидение. Это сейчас в городе работает 21 лаборатория, на каждом углу реклама. А тогда все было значительно проще – несколько публикаций, несколько конференций, контакты с врачами в женских консультациях, у которых есть личные контакты с пациентами и доступ в базу данных Центра лечения бесплодия. У меня тогда была мечта: делать 250 циклов ЭКО в год.

– Сколько их было в первый год?

– Примерно 80–100 циклов.

– А у финнов в то же время?

– Тогда 600. Но со временем там стало 200, а у нас 7 тысяч. Разница есть?

– Из‑за чего они сократили объемы?

– Причина – в конкуренции. Тогда в Тампере на 200 тысяч жителей было две клиники лечения бесплодия, а теперь их шесть при том же населении. Очень большую роль сыграли и университетские клиники, которые благодаря государственному финансированию стали брать на себя много циклов ЭКО, хотя раньше этим мало занимались.

–У «АВА‑Петер» быстро появилась серьезная прибыль?

– Ну что вы! Медицина – такой трудный хлеб, где сразу ничего не бывает. Было очень тяжелое становление. Вначале работали по транспортной схеме: стимулировали пациенток здесь, отправляли их в Тампере на эмбриологию. Полностью весь цикл ЭКО своими силами мы начали делать примерно через девять месяцев после открытия, когда были полностью готовы эмбриологи. К нам приезжали финские коллеги, ставили здесь технологии. Это была хорошая, продуктивная совместная работа по передаче опыта, технологий, финансированию этого проекта. Вложения в проект окупились года за три.

Когда мы стали зарабатывать, наш президент решил премировать меня 10% участия в капитале. Сейчас у меня 5,2%: произошло объединение с новой клиникой «Скандинавия», доля уменьшилась. Все остальное в капитале принадлежит финнам и Всемирному банку.

– Сложно было набрать в штат врачей?

– Мы взяли в качестве главного врача Тамару Васильевну Шнурову, она нашла коллег. Пригласили не многих, но хороших специалистов, учили их и здесь, и в Тампере, и они быстро завоевали признание. Нам повезло: с нами согласилась сотрудничать профессор кафедры репродуктивного здоровья женщины Северо‑Западного государственного медицинского университета Маргарита Александровна Репина, одна из легендарных фигур на нашем медицинском небосклоне. В начале сентября ей исполнилось 85 лет, но до сих пор она принимает и консультирует пациентов, читает лекции – голова светлая.

Маргарита Александровна, когда мы с ней познакомились, сказала: «Вы представляете, что это такое? Это же супервысокотехнологичная вещь! Как вы собираетесь этим заниматься?» Мы сидели на кухне, клиника еще не была открыта. Офицер‑подводник и два врача женской консультации решили открыть клинику ЭКО – курам на смех! Но мы ее свозили в Тампере, она посмотрела и говорит: «Да это же конвейер!»

Высокими технологиями ЭКО было в 1978–1981 годах, а в 1996‑м в Европе при нормальной организации, при определенном уровне врачей, специалистов это был на самом деле конвейер, циклов ЭКО можно было делать много.

С тех пор Маргарита Александровна – наш научный консультант. Во многом благодаря ее приходу мы начали достаточно быстро развиваться, в медицине авторитет ключевых специалистов очень важен.

У нас с самого начала было разделено: медицина – это одно, управление компанией – другое. Часто медицинские организации страдают из‑за того, что медики пытаются управлять бизнесом. Мы так не делаем принципиально. У нас есть главный врач, который является моим заместителем по медицине, и я этого не касаюсь. Понятно, что все выстраивается в соответствии с определенными правилами и традициями, но у нас двуединая задача – лечить людей и при этом зарабатывать деньги. Мы это совмещаем умно и аккуратно, специфика медицинского бизнеса такова, что нужно найти этот баланс.

– Следующим проектом стала многопрофильная клиника?

– Да, клиника «Скандинавия». Мы начали проект в феврале 1998 года покупкой недвижимости – и попали в кризис. Спасло то, что тогда мы были еще небольшой компанией: одна клиника, одна услуга. Мы были должны только нашим акционерам, а акционеры тебя убивать не будут. Естественно, выручка снизилась, но основная услуга оплачивалась в у. е., а все остальные цены мы подняли на 30% и оставили рублевыми. Через полгода мы восстановили валютный оборот.

– Вы потеряли многих клиентов?

– Нет, у нас такая технология, что приходят люди, которым ждать некогда. А в те времена люди копили деньги в основном в долларах, в рубли никто особо не верил. Для нас было важно не упасть ниже определенных цифр, не просить дополнительных денег у акционеров. Мы их и не просили, на текущие расходы зарабатывали.

– А что произошло в кризис со «Скандинавией»?

– Центральную клинику сети мы начали строить вместе с «РЕСО‑Гарантией», с вложениями 50 на 50. Мы свои деньги вложили, а они в августе 1998 года как раз должны были продать облигации ГКО – и не смогли. Президент «РЕСО‑Гарантии» Сергей Саркисов позвонил и сказал: мы потеряли так много, что сейчас речи об инвестициях просто не идет. Извинился, и они приостановили свое участие. Для нас тогда это стало большой проблемой, мы выплатили деньги за недвижимость, но развиваться не могли и потеряли два года. Движение вперед вновь начали только в конце 2000 года, объект был тяжелым и с инженерной, и с юридической точек зрения: здание – федеральный памятник. Эту клинику мы открыли 14 января 2004 года.

– А когда вы стали двигаться вширь и открывать отделения клиники в районах города, начался новый кризис?

– Мы его проскочили. Одно отдельно взятое районное отделение не так сильно утяжеляет бюджет. Кризис 2008‑2009 годов для нас не был так тяжел. Да, в 2009 году мы почувствовали замедление темпов развития. В рублях мы выросли на 18%, в валюте меньше – на 3%. В 2008‑м открыли отделение в Московском районе, провели реконструкцию центральной клиники на Невском.

– Как вы формулируете свою цель сейчас, когда масштабы стали другими?

– За нас наши цели формирует окружение. То, что мы планировали до августа 2014 года, когда начался обвал, – это одно, а то, что планируем теперь, – совершенно другое. Крайне сложно сейчас что‑то планировать. Пройдите по этой клинике – здесь нет почти ничего российского. В медицине 90% с лишним современного оборудования не российского производства.

– Со Всемирным банком вы строили отношения с начала 2000‑х?

– Как раз с проекта центральной клиники «Скандинавия». В начале 2001 года начались переговоры о привлечении денег Всемирного банка в этот проект. Для них это смешная сумма, они предложили нам подать проект от $50 млн. Извините, нет у нас такого проекта, только $10 млн. Они решили попробовать. От этого процесс не стал проще, потому что независимо от объема проекта у них есть процедура, и нужно пройти через все этапы одобрения проекта. Не зря говорится, что, прежде чем получить деньги, нужно их иметь.

– Специалисты говорят, что опыт общения со Всемирным банком бывает исключительно полезным и дает ценные навыки. В вашем случае это так?

– Конечно. Всемирный банк требует следовать определенным правилам в управлении компанией и построении ее структуры. Это своего рода знак качества. Если получено одобрение проекта – значит, организация соответствует самым строгим критериям банка. Они не дадут денег, пока твоя организация не будет построена так, как им надо. Наша компания действительно построена так, как нужно Всемирному банку. У нас цивилизованная система управления. Смешно, но у нас нет ни копейки неучтенных денег. Нет у нас черного нала, ну нет.

– Сейчас вы делаете ЭКО в том числе в системе ОМС. А поначалу вы могли рассчитывать на господдержку?

– Нет. До 2011 года, когда программа ЭКО вошла в ОМС, госфинансирование было доступно только государственным клиникам, причем без конкурсов. В один прекрасный момент ЭКО как специализированную медицинскую помощь перевели в ОМС. Сейчас, по крайней мере на бумаге, все имеют равное право на квоты. И с того момента у нас пошел резкий рост числа пациентов, обращающихся в рамках государственных гарантий предоставления бесплатной медицинской помощи. И очень хорошо, потому что мы умеем это делать.

– Какой за эти годы была динамика ваших отношений с городом?

– Разной. Одно время нас откровенно не замечали. Потом пытались активно не замечать. Теперь мы в нормальных, абсолютно конструктивных отношениях. К сожалению, возможностей у города не очень много и столько проблем, что не позавидуешь. Это тоже дает определенные возможности. Если раньше никто не говорил о серьезных проектах государственно‑частного партнерства (ГЧП), сейчас о них не говорит только ленивый. И мы честно пытаемся продвинуть такой проект, создали консорциум: управляющая компания «Лидер» (это газпромовские деньги), австрийская компания Vamed (она специализируется на проектировании и строительстве клиник) и мы как медицинский оператор пытаемся сдвинуть с места проект перинатального центра при 17‑м роддоме Петербурга. Пытаемся долго, нудно, но есть надежда.

– Случались у вас ошибки, тупиковые ветви в развитии?

– Очень тяжелым направлением стала большая клиника «АВА‑Казань», тоже проект ГЧП. Мы не предполагали, что потратим на нее столько денег. Только когда взяли это здание, памятник архитектуры, и начали его обследовать, поняли, что это такое. 6 тысяч кв. м, из них часть – в помещениях 1834 и 1878 годов постройки. Вынуждены были пристроить новое здание, когда поняли, что на старых площадях технологии разместить невозможно.

Мы последовательно открывали сначала поликлинику, потом госпиталь, роддом и отделение ЭКО. В полном объеме клиника открыта в январе 2014 года. После этого я пообещал себе никогда больше с памятниками архитектуры не работать. Хотя за сохранение исторического наследия мы получили личную письменную благодарность президента Татарстана, у нас прекрасные отношения с администрацией Казани и республики.

Прибыль потихоньку появляется. Мы вышли в ноль по операционным расходам, следующая задача – выйти в ноль с учетом финансовых расходов. Классика жанра: через три года после открытия проект выходит в ноль. У нас три года будет в середине 2016‑го.

Тактические ошибки у нас были. Если бы мы сделали глобальные, нас бы здесь не было.

– Что пригодилось вам в бизнесе из методов прежней, флотской, жизни?

– Особенность военного человека – перед ним ставят цель, а после этого никого не волнует, как он этой цели достигнет. Наших финских партнеров, мне кажется, устроило, что задача поставлена, а дальше это уже не их головная боль. Тебе отдали приказ – вперед! Умение достигать цели закладывалось десятилетиями службы и сильно помогло.

А люди, смею вас заверить, везде одинаковые. Кое‑кто, правда, издевался: «Главный акушер‑гинеколог Северного флота». Спрашивали, как я вообще с женщинами работаю. Так и работаю.

– Ваши партнеры участвуют в оперативном управлении компанией?

– Финский партнер вообще не принимает участия в повседневном управлении. Наша задача как менеджмента – полностью управлять бизнесом в соответствии с теми задачами, которые ставит собственник. Мы 20 лет работаем вместе, потому что собственник четко знает, что мы развиваем бизнес, не воруем и стараемся управлять клиникой так, как должно, увеличиваем ее стоимость; ради этого менеджмент и создан – чтобы зарабатывать деньги для собственников. Трудно говорить о капитализации на данный момент, но до обвала она была не меньше $150 млн.

– Сам Ашорн ждал такого результата?

– Это была светлая мечта. Хотя Ральф говорил: «Я не верил, что можно так вырасти, начав с нуля». Я совершенно не пожалел, что в свое время поменял направление жизни. Хорошее дело.

Источник - www.vademec.ru.